I
mRückblickwirkt der Generationswechsel
so logischwie leicht. „VonAnfang anhaben
wir das Unternehmertum mitbekommen“,
sagt Tobias Schmid, der vor ein paar Jah-
ren mit Schwester Ina die Leitung der auf
elektronische Sicherheitssysteme spezia-
lisierten Schmid AlarmGmbH in Stockdorf
bei Münchenmit 60Mitarbeitern übernahm.
Ihre Eltern Rudolf und Uta Schmid lebten
konsequente Kundenorientierung vor, wenn
sie Aufträge für Anlagen zur Brand- und
Einbruchsmeldung, zur Videoüberwachung
oder für Zutrittskontrolle und Sicherheits-
management bearbeiteten. Außerdem
förderten sie die Qualifizierung der poten-
ziellen Nachfolger abseits des Betriebs: Ina
machte den Abschluss als Betriebswirtin
und arbeitete in einer Steuerkanzlei, Tobias
nach demDiplom als Wirtschaftsingenieur
in der Mobilfunkbranche. Von den Erfah-
rungen profitieren die beiden jetzt, Ina als
Geschäftsführerin für den kaufmännischen,
Tobias als Geschäftsführer für den techni-
schen Bereich.
Nicht jeder Familie gelingt es, die Firma
so in der Erfolgsspur zu halten. Bis 2018
stehen laut Institut für Mittelstandsfor-
schung (IfM) in Bonn rund 100.000 Über-
gaben an. Nur ein kleiner Teil davon werde
umfassend vorbereitet, fürchtet Jürgen
Rilling, Lehrbeauftragter der Ludwig-Maxi-
milians-Universität München. Vielen Seni-
oren unterlaufen – oft aus Unerfahrenheit,
aber auch aus Beratungsresistenz – gleich
mehrere Kardinalfehler, die für den Betrieb
das Aus bedeuten können (siehe Kasten).
Senioren übergeben zögerlich
Rilling hat mit der Technischen Universität
den Generationswechsel in 250 Unterneh-
men analysiert: „Zwar wissen die meisten,
dass sie bessere Prävention betreiben
sollten, aber sie sind auf das Ausscheiden
des Chefs nicht vorbereitet.“ Obwohl sie er-
kennen, wie entscheidend eine rechtzeitige
Nachfolgeregelung für das wirtschaftliche
Überleben ist, übergeben viele Senioren nur
zögernd. Künftig dürfte das Thema aber
professioneller angegangen werden, hofft
Rilling: „Auch bei der Nachfolge geht der
Trend zur Nachhaltigkeit: Dieses Ziel steht
inzwischen an erster Stelle – vor der Er-
lösmaximierung.“ Als wichtig für eine ge-
lungene Stabübergabe gelten vor allem die
Transparenz gegenüber dem Nachfolger
und eine professionelle Planung.
Das lief bei Schmid Alarm gut.
Nach ihren externen Tätig-
keiten stiegen Ina und
Tobias in den Betrieb
ein und schwam-
men sich fünf
Jahre frei. Zug
um Zug über-
nahmen sie
Verantwor-
tung. Ina ar-
beitete sich
im ersten
Jahr
in
das Auf-
trags- und
Angebots-
wesen, die
Lohn- und
F i n a n z -
buchhaltung sowie das Wartungspro-
gramm ein. Tobias war für Projekte sowie
Mitarbeiter- und Kundengespräche zustän-
dig. Im zweiten und dritten Jahr übertru-
gen die Eltern einige Teilbereiche auf die
Geschwister, die im vierten und fünften
Jahr die Gesamtverantwortung übernah-
men. Und die Philosophie der Eltern, so Ina:
„Besonders wichtig sind für uns die Mitar-
beiter, deren Spezialwissen wir schätzen
und weiter ausbauen wollen, denn für uns
geht Qualität immer vor Quantität.“ Die of-
fizielle Übergabe feierte die Familie Schmid
mit einem großen Fest, zu dem Lieferanten,
Kunden und Partner eingeladen waren.
Patriarchat ist oft ein Problem
Schlecht vorbereitet, wird so eine Überga-
be oft zur Zerreißprobe. „Gerade in kleinen
und mittleren Firmen kann die Elterngene-
ration selten loslassen“, so Professor Bernt
Mayer, Professor für Personalmanagement
und Unternehmensführung an der Ostbaye-
rischen Technischen Hochschule Amberg-
Weiden (OTH AW). „Mit einer frühzeitigen
und überlegten Planung können Firmen-
chefs und ihre Nachfolger diese schwie-
rigen Prozesse jedoch meistern.“ Mayer hat
viele mittelständische Stabwechsel beglei-
Generationswechsel:
nicht den Nachfolger ausbremsen
Oft verlieren Familienbetriebe an Fahrt, weil der Senior aus Angst vor
Machtverlust an Firmenanteilen und Führungsverantwortung klebt.
Besser wäre es, Kandidaten mit ausgeprägten unter-
nehmerischen Fähigkeiten gezielt auszuwählen und
aufzubauen sowie sie rasch ans Steuer zu lassen.
Text: Monika Hofmann
DAS QUARTAL 2.16
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