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DAS QUARTAL 2.16
21
Themen im Fokus
tet. Seine wichtigste Erkenntnis: Wer das
meist vorherrschende Patriarchat zu einem
stärker mitarbeiterorientierten Stil weiter-
entwickelt, nimmt so die größte Hürde.
Im Idealfall klären die Eltern fünf bis zehn
Jahre vor dem Wechsel, wer den Betrieb
übernehmen soll, sodass der Nachwuchs
seine Ausbildung entsprechend wählen und
intern wie extern Erfahrungen sammeln
kann. Eine Kompetenzanalyse, die Fähig-
keiten und Entwicklungsmöglichkeiten der
potenziellen Nachfolger beleuchtet, hilft bei
der Auswahl des richtigen Kandidaten in
der Familie. Voraussetzung dafür ist je-
doch, dass Eltern und Kinder vorab stra-
tegische Ziele für das Unternehmen und
persönliche Entwicklungspläne für alle Be-
teiligten erarbeiten. Auf dieser Basis lassen
sich dann Anforderungen an die jeweiligen
Qualifizierungen ableiten.
„Besonders wichtig ist außerdem, einen
strukturierten Übergabeplan zu entwi-
ckeln“, so Mayer. Zwar sei vorübergehende
Parallelarbeit sinnvoll, doch junge und alte
Generation müssten ihre Kompetenzberei-
che abgrenzen: „Am besten übernehmen
die Kinder rasch das operative Geschäft,
während sich die Senioren auf repräsen-
tierende Aufgaben wie die Netzwerk- und
Lobbyarbeit zurückziehen.“
Ruhig Externe ans Ruder lassen
Frühzeitig in die Nachfolgeplanung einbe-
zogen werden müssen auch Steuerberater
und Rechtsanwalt. Nur mit ihrer Unterstüt-
zung lassen sich die richtigen finanziellen
sowie steuerlichen Lösungen für eine mög-
lichst reibungslose Übergabe finden und
dann wasserdicht in Vertragsform fassen.
Die Experten können auch wertvollen Rat
geben sowie ihre Kontakte nutzen, falls in
der Verwandtschaft kein passender Kandi-
dat gefunden wird und ein Familienfremder
übernehmen soll. Das kann der Manager
eines anderen Betriebs sein, aber auch ein
unternehmerisch fähiger eigener Mitarbei-
ter. „Interne Lösungen funktionieren oft
besser und nachhaltiger als externe, denn
die Beschäftigten kennen den Betrieb und
bringen meist eine hohe Motivation mit“,
argumentiert Professor Mayer.
Quelle: TRIALOG, Das Unternehmermagazin Ihrer
Berater und der DATEV, Herausgeber: DATEV eG,
Nürnberg, Ausgabe 02/2016
SECHS KARDINALFEHLER
Was Sie bei der Nachfolge keinesfalls tun dürfen
Zu spät beginnen:
Planung und Umsetzung des Generationswechsels dauern gut
zehn Jahre. Erweist sich etwa der Wunschkandidat doch als ungeeignet, braucht es
Zeit für die Suche eines anderen Nachfolgers.
Erbrecht vergessen:
Bei mehreren Kindern oder Patchworkfamilien ist ein Testament
Pflicht, denn ohne gilt das Erbrecht. Dann muss etwa der, der den Betrieb übernimmt,
die Geschwister sofort voll auszahlen.
Kinder bevorzugen:
Sollen sie auch ohne unternehmerische Begabung unbedingt
an die Spitze, fährt der Betrieb an die Wand. Gibt es in der Familie keinen Nachfolger,
können Mitarbeiter oder Externe einsteigen.
Mitarbeiter ignorieren:
Nur wenn der Nachfolger rechtzeitig vorgestellt wird, kann er
mit seiner Person und seinen Plänen überzeugen. Regeln Sie, sobald der Kandidat
ausgewählt ist, wer wann welche Verantwortungsbereiche übernimmt – und teilen
Sie dies allen Beschäftigten mit.
Weiter mitmischen:
Der Senior klebt am Tagesgeschäft, der Junior verfolgt schon
seine Pläne, es kommt zum Streit. Kurzes Parallelarbeiten zur Übergabe ist bei abge-
grenzten Aufgaben sinnvoll. Aber der Senior sollte sich rasch zurückziehen und nur
als Berater zur Verfügung stehen.
Investitionen verschleppen:
Viele übergabewillige Chefs gehen wichtige Themen nur
halbherzig an, obwohl der Nachfolger noch gar nicht angetreten ist. Oft unterbleiben
wichtige Entscheidungen. Bei Finanzierungsthemen drohen so schnell existenzbe-
drohende Finanzierungslücken.
