DAS QUARTAL 1.2019

DAS QUARTAL 1.19 15 Themen im Fokus vergebens, wie eine Befragung von 34.000 Unternehmerkindern in 34 Ländern zeigt: Eine Mehrheit will die Nachfolge nicht antreten, ergab die Studie laut FAZ. Über die Hälfte will lieber als Angestellter wo- anders arbeiten, hat die Universität Sankt Gallen in einer gemeinsamen Studie mit der Beratungsgesellschaft Ernst & Young herausgefunden. Ein Drittel kann sich eine unternehmerische Tätigkeit vorstellen – aber lieber im selbst gegründeten Betrieb. Nur ein Zehntel der potenziellen Nachfolger bleibt als Kandidaten übrig. Immerhin: Im Handwerk übernimmt in der Hälfte der Fälle eines der Kinder das Unternehmen. Knapp jedes vierte Handwerksunternehmen geht in die Hände eines Mitarbeiters. Die Nachfolge muss von langer Hand geplant sein Viele Unternehmer haben keinen guten Plan für ihre Nachfolge. Und den machen sie auch noch zu spät. Gut 70.000 reichen Jahr für Jahr im Schnitt ihren Betrieb an einen Nachfolger weiter. In rund jedem vierten Fall erwischt es das Unternehmen ungeplant – weil der Chef etwa überra- schend schwer erkrankt oder stirbt. Oft hat der Firmenchef dann nicht nur die Planung der Nachfolge verpasst, sondern auch kei- nen Notfallordner vorbereitet. In dem sollten eigentlich Zugangsdaten und Passwörter, technische Produkt- und Maschinendaten, Listen mit Ansprechpartnern und die nöti- gen Vollmachten sein, beispielsweise für Geschäftskonten. Fehlt diese Art der Vor- bereitung auf den Unfall oder Ausfall des Unternehmers, kann eine rasche Nachfolge in der Krise leicht scheitern. „Acht Prozent der Unternehmen überleben den Bruch an der Spitze nicht“, berichtete vor ein paar Jahren der damalige Geschäftsführer des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn, Frank Wallau. Selbst sonst gesund dastehende Unternehmen geraten dann schnell in Turbulenzen, wie etwa der Bobb- Car-Hersteller BIG Spielwaren aus Fürth vor Jahren. Die Planung der Nachfolge hinaus- zuzögern, gilt nicht wenigen Experten als der größte unternehmerische Fehler überhaupt. Erfolgreiche Nachfolge erfordert viel Beratung Am besten starten Unternehmer zehn Jah- re vor der geplanten Abgabe ihres Unter- nehmens mit der Planung der Nachfolge, raten Experten übereinstimmend. Schon lange vor dem Ruhestand sollten sie klären, wie sie sich die Nachfolge vorstel- len – und ob der anvisierte Kandidat über- haupt zur Verfügung stehen will. Besser, sie berufen frühzeitig einen zusätzlichen Geschäftsführer, als womöglich ungeplant ohne Führungsspitze dazustehen. Haben Unternehmer sich grundlegend Gedan- ken über mögliche Regelungen der Nach- folge gemacht, sollten sie einen Anwalt oder ihren Steuerberater auf das Thema ansprechen. Der Steuerberater und der Rechtsanwalt beraten bei der Frage, was es mit Blick auf die Nachfolge in Sachen Testament, Gesellschaftsverträge sowie auch Ehe- und Erbverträge zu regeln und zu beachten gibt. Hierbei gibt es einiges mehr zu klären als nur Steueroptimierung. Gerade wenn die Familie etwas größer ist, hilft nur der Blick aufs Ganze dabei, späte- ren Ärger mit der Nachfolge zu vermeiden. Wer Angehörige im eigenen kleinen Be- trieb als Arbeitnehmer beschäftigt, sollte denen vorsorglich am besten schriftlich die Festanstellung bestätigen. Sonst gibt es für hinterbliebene Angestellte im Fall, dass der Chef verstirbt, womöglich Probleme etwa bei der Arbeitsagentur. Nachfolge kann Familienverfassung nötig machen Für einige Unternehmer ist es sinnvoll, die Planung der Nachfolge mit dem Ausarbei- ten einer Familienverfassung zu verbinden. Lohnen kann sich das für Inhaber größe- rer Betriebe oder verzweigter Familien, gerade wenn das Unternehmen stärker wächst. Die Familienverfassung ist eine Art Grundgesetz für die Firma und die da- mit verbundene Familie. Konkreter als ein Gesellschaftsvertrag legt sie jene Leitlinien und Werte fest, die das Unternehmen tra- gen sollen. Rechtsanwalt wie auch Steu- erberater können beim Abfassen behilflich sein. Verfassungsartikel können betreffen: • Ziele, Werte und Selbstverständnis des Unternehmens etwa mit Blick auf Nach- haltigkeit, Arbeitsbedingungen oder auch etwa gesellschaftliche Verantwortung, • Vorstellungen bezüglich der Eigen- tumsverhältnisse. Etwa die Frage, wer aus der engeren oder weiteren Familie alles Gesellschafter werden oder Anteile kaufen darf. • Welche Rolle die Familienmitglieder im Unternehmen einnehmen, also etwa, ob die für sie vorgesehenen Funktionen dort beschränkt werden. • Wie konstruktiv mit Konflikten in der Familie und im Unternehmen umgegan- gen werden soll und wie diese möglichst gelöst werden sollen. • Auch Fragen der Nachfolge kann eine Familienverfassung regeln, etwa ob das Unternehmen als Altersversorgung für die Familie dienen soll und ob es einen Nachfolger aus der Familie geben soll.