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Ein Motivationsgespräch
soll Demotivation bei den Beschäftigten entgegenwirken. Der
Vorgesetzte muss zuhören und Fragen stellen: Was ist mit Ihnen? Was steht Ihnen imWeg?
Wo sehen Sie Ansatzpunkte für Veränderung?
Ein Kritikgespräch
steht frühestens nach zwei bis drei Motivationsgesprächen an. Obwohl
es dann um Fehlverhalten geht, sollte auch das Positive erwähnt werden: Wo fühlt sich der
Mitarbeiter richtig stark? Was läuft nicht so toll? Was will er künftig anders machen? Was
machen wir jetzt konkret?
Ein Konfliktgespräch
dient dazu, Mitarbeitern mit kontrollierten Emotionen eine klare An-
sage zu machen: Mir reicht es, von Ihnen erwarte ich Folgendes, was bieten Sie mir an?
Wir vereinbaren also Folgendes. Heben Sie abschließend das gute Ergebnis hervor.
Quelle: Wilfried Braig, Roland Wille: Mitarbeitergespräche. Gesprächsführung aus der Praxis für die Praxis
Kontrollierte Eskalation
So sollten Sie mit Ihren Mitarbeitern reden
Quelle: TRIALOG, Das Unternehmermagazin Ihrer
Berater und der DATEV, Herausgeber: DATEV eG,
Nürnberg, Ausgabe 03/2012
THEMEN IM FOKUS
DAS QUARTAL 3.12
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tig, dass in gezielten Gesprächen zu errei-
chende Ziele, sich ändernde Faktoren und zu
erwartende Ergebnisse besprochen wer-
den“, sagt Brigitte Winkler. Nur so sei für alle
im Betrieb ein koordiniertes Agieren möglich
und Handlungssicherheit gegeben.
Bei der Adlon Datenverarbeitung Systems
GmbH in Ravensburg mit rund 70 Mitarbei-
tern müssen die Teamleiter deshalb zweimal
jährlich Mitarbeitergespräche führen. „Wol-
len wir uns mal in aller Ruhe zusammenset-
zen?“ ist bei dem IT-Systemhaus keine
Frage, die Ärger signalisiert. Im Gegenteil.
„Regelmäßige Mitarbeitergespräche drü-
cken eine Wertschätzung gegenüber der
Belegschaft aus und sind eine sichere
Methode, um mögliche Fehlentwicklungen
rechtzeitig zu korrigieren“, ist Geschäftsfüh-
rer Andreas Richstätter sicher. Die Themen
bei so einem Austausch sind breit gefächert
und reichen von der Aufgabenverteilung in-
nerhalb einer Arbeitsgruppe über die Wün-
sche nach einer neuen Aufgabe bis zum indi-
viduellen Qualifikationsbedarf. Einmal im
Jahr steht auch das Gehalt auf der Agenda.
„Wir warten gerade bei diesem sensiblen
Thema nicht, bis vielleicht Unmut aufkommt,
sondern gehen es aktiv an“, erläutert der
Unternehmer.
Gespräch gut strukturieren.
Vor dem Ter-
min füllen Mitarbeiter und Vorgesetzter ei-
nen standardisierten Bogen aus, der den Ge-
sprächsverlauf gliedert. Es geht immer um
eine Istanalyse, die Zusammenarbeit mit
Kollegen und anderen Bereichen oder Abtei-
lungen und die Einschätzung der eigenen
Kompetenz. Sie bildet auch die Grundlage
für weitere Schritte zur Personalentwick-
lung. Außerdem werden Ziele und das The-
ma Gehalt erörtert. Anschließend fassen die
Gesprächspartner die Ergebnisse schriftlich
zusammen und beurteilen das Gespräch.
„Sicher kostet das Zeit“, sagt Richstätter.
„Aber selbst bei emotionalen Themen
kommt es dann eben nicht zum großen
Knall, da wir schon vorher reagieren kön-
nen.“ Über das Gehalt etwa wurde vor vier
Jahren stark diskutiert. „Wir haben deshalb
eine Kienbaum-Gehaltsstudie als objektiven
Vergleichsmaßstab heranzogen, um unsere
Mitarbeiter zu überzeugen.“
Schnell über Lösungen reden.
Der Firmen-
chef selbst wird aktiv, wenn keine Einigung
möglich scheint – etwa bei der Wahl des
Dienstwagens. Nicht jeder Mitarbeiter mag
die infrage kommenden Marken. „Im per-
sönlichen Gespräch verstehen sie aber, dass
ich keine Ausnahme machen kann“, berich-
tet Richstätter. „Oft finden wir dann eine al-
ternative Regelung.“ Auf Anraten des Steu-
erberaters bietet der Unternehmer etwa an,
das gewünschte Auto selbst anzuschaffen.
Dann vermietet es der Betreffende an die
Firma, die es ihm als Geschäftswagen zur
Verfügung stellt. „Spätestens mit diesem
Vorschlag sind die Wogen geglättet und alle
zufrieden“, erklärt Richstätter. Genau das
zählt für den Unternehmer, um in einer
Branche erfolgreich zu bleiben, die schon
lange unter Expertenmangel leidet.
Entscheidend aber ist das Timing. „Je später
man ein Problem anspricht, umso länger
dauert die Beseitigung“, weiß Experte Wil-
fried Braig. Jeder Vorgesetzte sollte die Es-
kalationsphasen kennen, in denen es Lö-
sungsansätze gibt. So hätte die wütende
Ehefrau ihrem Mann in einem Motivations-
gespräch sagen können, dass sie das So-
ckenproblem stört. Sie hätte im Kritikge-
spräch mit Nachdruck ihre Unzufriedenheit
erklären können. Und sie hätte im Konflikt-
gespräch die Möglichkeit nutzen können,
„Es reicht“ zu sagen. Das hätte ihr vielleicht
die Scheidung erspart.
Fragen Sie Ihren Steuerberater auch, wenn es um das Thema Gehalt geht. Von Gehaltsstu-
dien bis hin zur steuerlichen Behandlung und Auswirkung von Gehaltsmaßnahmen kann
er Sie umfassend unterstützen.
So hilft der Steuerberater