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DAS QUARTAL 1.12
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THEMEN IM FOKUS
trennte Arbeitszeit, die Fremdlohnleistungen
sowie das Material.
Fehlerquote verringern.
Die Kalkulation und
die für die Unternehmenssteuerung nötigen
Daten haben die Mitarbeiter des Herstellers
von Heizungs-, Lüftungs- und Klimasystemen
für Industrieanlagen im Griff. „Aber wir ar-
beiten noch mit Excel und stoßen schon an
unsere Grenzen“, berichtet der geschäftsfüh-
rende Gesellschafter Harald Wideburg. Daher
prüft der Firmenchef derzeit, wie die Business
Intelligence mit einer Projektmanagement-
software unterstützt werden könnte. Davon
erhofft er sich unter anderem weniger Über-
tragungsfehler und dass die Mitarbeiter die
Daten noch konsequenter pflegen und nutzen.
Nach Wideburgs Vorstellung sollte es künftig
zum Arbeitsablauf gehören, stets in das ak-
tuelle Projekt eingeloggt zu sein. Die Zeiter-
fassung könnte dann automatisch passieren,
die Datenerfassung intuitiv. „Und wenn ich
mal rasch Zahlen abrufen will, müsste ich
nicht eine Stunde mit meinem Kaufmann eine
Excel-Datei durchgehen, sondern könnte mir
per Knopfdruck eine sehr gute Übersicht auf
den Schirm holen“, wünscht sich Wideburg.
tiert steuern. Eine wichtige Informationsquel-
le sind in diesem Zusammenhang die eigenen
Beschäftigten. „Um die Akzeptanz der Kenn-
zahlen zu erhöhen, sollten alle Mitarbeiter
einer Abteilung oder Prozessbeteiligte ein
Vorschlagsrecht für sie betreffende Kennzah-
len bekommen“, rät BARC-Analyst Florian
Ehmann. Auch ihre Kundenkontakte sollten
Unternehmen nutzen, um Daten zu erheben
– ob im Vertrieb, über das Internet oder die
Filiale. Aus der Information beispielsweise,
dass jemand nach einer Reklamation plötzlich
seine Bestellgewohnheit ändert, lassen sich
mit den entsprechenden statistischen Werk-
zeugen die richtigen Schlüsse ziehen und
Kundenbindungsmaßnahmen einleiten. Auch
der Steuerberater kann aus den ihm übermit-
telten Fakten aussagekräftige Analysen und
Prognosen erstellen. Dabei bietet er seinen
Mandanten über reine Finanz- und Steuerfra-
gen hinaus auch Unterstützung bei der be-
triebswirtschaftlichen Steuerung wie etwa der
Erfolgsanalyse, der Liquiditätsplanung, der
Unternehmensbewertung oder der Existenz
und Zukunftssicherung. Vorteile verschaffen
jedoch nur Informationen, die konsequent ge-
nutzt werden. Bei der HaWig-Firmengruppe
im oberfränkischen Heroldsbach wird deshalb
für jeden Auftrag ein Budget festgelegt. Basis
sind auf verschiedene Kunden und Projekte
abgestimmte Kennzahlen sowie die nach
Technik und kaufmännischer Leistung ge-
Center GmbH (BARC) in Würzburg setzt die
Hälfte der Mittelständler für Business Intel-
ligence eine Software zur Unternehmenssteu-
erung ein – längst nicht mehr nur in Manage-
ment und Controlling, sondern auch in
Vertrieb, IT, Buchhaltung, Marketing und Wer-
bung, Logistik, Einkauf, Personalwesen und
der Produktion. Ungefiltert genutzt werden
können die auf diese Weise gesammelten In-
formationen allerdings nicht. „Sie stammen
oft aus Insellösungen, die überhaupt nicht
zusammenpassen“, warnt Hans-Georg Kem-
per, Professor für Wirtschaftsinformatik am
Betriebswirtschaftlichen Institut der Univer-
sität Stuttgart. Eine Kennzahl für ein Produkt
könne im Marketing schließlich etwas ganz
anderes ausdrücken als die gleiche Kennzahl
im Einkauf oder in der Produktion. „Dieses
Problem haben selbst kleine Mittelständler.“
Aussagequalität erhöhen.
Um eine hohe Da-
tenqualität zu erreichen, muss jeder Firmen-
chef zuerst die für den Erfolg seines Unter-
nehmens und die Steuerung der
verschiedenen Bereiche tatsächlich aussage-
kräftigen Kennzahlen ermitteln. Eventuell
müssen diese echten Werttreiber individuell
aus den für die Firma wichtigen Fakten her-
geleitet werden. „Außerdem dürfen sich die
ausgewählten Kennzahlen nicht überlappen
oder wiederholen“, betont Kemper. Deshalb
beginnt ein Business-Intelligence-Prozess
mit eindeutigen Vorgaben für die Erhebung
und den Zuschnitt der Daten sowie der Fest-
legung, welcher Mitarbeiter wie dazu beiträgt,
Daten zu erheben, auszuwerten und weiter-
zuentwickeln. Mit Plan-, Soll- und Schwellen-
werten, die zur Kontrolle sowie für Zielvorga-
ben und Alarmfunktionen genutzt werden,
lässt sich das Unternehmen dann zielorien-
„Die größte Herausforderung ist es, bei den
Mitarbeitern die Bereitschaft zur Umstellung
zu wecken.“
Quelle: TRIALOG, Das Unternehmermagazin Ihrer
Berater und der DATEV, Herausgeber: DATEV eG,
Nürnberg, Ausgabe 01/2012